三、实施阶段

　　(一)不适应的问题。通过分析阶段的深入分析会得到分析阶段的产物，即TO-BE流程(未来流程)，实施工作是把经过确认的TO-EB流程、差异分析方案和需要进行CBO(客户化)的部分让企业和ERP系统联系起来。财务部门是使用信息系统最早的部门，他们一般有使用其他财务系统的经验，在针对TO-BE(未来)流程开展实施工作时，会遇到进行比较的问题，有时会让员工觉得ERP系统没有他们原来的好用和方便，这些在实施中都会暴露出来。

　　(二)人员素质。充分理解ERP系统的功能后，财务人员的工作就有了新的内容，这涉及财务部门整体工作素质的提高和提供的数据的价值的提升，日常的核算工作将被系统的自动记账功能取代。人员的精简是ERP实施成功后必然的结果，但不是立刻就可以实现的，要在ERP系统有效稳定的运行后才町以逐步开展，这需要一个过程。表现出来两种截然不同的态度，一种是极力拥护并努力学习新知识希望自己熟练掌握系统适应新的工作方式和环境;另一种是小配合实施丁作，希望项目中断甚至失败，借以保留自己原有工作地位。如果处理不好这些问题，会对项目实施造成负面影响。

　　四、并行阶段

　　(一)保证工作质量。由于财务系统的重要性，要作到平稳过渡，就要有系统并行阶段。有些企业是和传统的手工核算并行，但多数是和原有的会计核算软件并行，在这期间由于要同时操作两套系统，工作量成倍增加，会对员工造成压力，如何保证两套系统的工作质量是关键问题。

　　(二)系统问差异。在保证系统数据准确性的同时，要对系统间的差异进行比较和分析。要求有一套好的分析比较方法，把系统间的差异分析透彻，找出问题产生的原因，这对需要对原有系统和ERP财务系统充分掌握，否则就会出现单看某一个系统的操作是正确的，但是结论却不同。